Grip op werkstress: minder ongevallen en (beoordelings)fouten?
Werkstress kan leiden tot meer (bijna) ongevallen en fouten. Maar het is ook aannemelijk dat ongevallen en fouten juist meer werkstress veroorzaken. Om daar beter grip op te krijgen, is meer aandacht voor de psyche van de mens vereist. In gesprek met Cyril Litjens, arbeids-, organisatiedeskundige en hoger veiligheidskundige bij RPS.
Vermoeidheid door werkstress
“Als je werkstress ervaart kan dat al op korte termijn leiden tot verschijnselen, zoals vermoeidheid, verminderde alertheid en een hogere herstelbehoefte. Juist vermoeidheid kan bij het uitvoeren van risicovolle taken desastreus zijn. Vooral bij taken en situaties waar de medewerker adequaat en snel op moet acteren. Denk aan verpleegkundigen, artsen maar ook aan kraandrijvers,, chauffeurs en productiemedewerkers. Zij moeten tijdig tijdig signalen op kunnen vangen die afwijkend zijn van het ‘normale’ proces en hierop een juiste beslissing nemen om erger te voorkomen.”
“Door ervaren werkstress ontstaat ‘tunnelvisie’. Met andere woorden geen oog hebben voor de omgeving en afwijkingen die een potentieel risico vormen. Indien dit soort zaken genegeerd worden in het belang om het doel te halen, vergroot dit de kans op een ongeval of (beoordelings)fouten.”
Verminderde betrokkenheid
“Daarnaast kan werkstress leiden tot vermindering van de betrokkenheid (motivatie) van een medewerker. Dit is een van de basisoorzaken die leidt tot (bedrijfs)ongevallen. Verminderde betrokkenheid bevordert het hanteren van verkeerde werkmethoden. Veel gehoorde argumenten zijn dan ‘effe dit klusje doen’ , terwijl men niet het juiste gereedschap gebruikt of persoonlijke beschermingsmiddelen draagt.
Betrokkenheid bij het werk en/of de organisatie leidt tot een daling van 62% van het aantal ongevallen[i]. Tevens blijkt dat meer werkbetrokkenheid in de organisatie leidt tot verlaging van routine en situationele veiligheidsovertredingen[ii].”
Van brokkenpiloot naar eerste piloot
“Vanuit betrokkenheid en alertheid, kunnen de medewerkers in vier ‘stereotypes’ gecategoriseerd worden. Allereerst de ‘brokkenpiloot’. Dat is een medewerker die bijvoorbeeld een te hoge werkdruk ervaart en vermoeidheidsverschijnselen vertoont.
Daarnaast is er de ‘automatische piloot’. Een medewerker die in normale operationele situaties goed functioneert. Door langdurig dezelfde activiteiten uit te voeren vergroot hij de kans op een inschattingsfout bij een onverwachte situatie.
Verder is er de ‘passagier’. Een medewerker die onvoldoende betrokken is bij het uitvoeren van zijn taken en/of de organisatie. Hij negeert bijvoorbeeld eerder een procedure om veilig te werken door bijvoorbeeld ‘snel een klus af te maken’.
Tot slot is er de ‘eerste piloot’. Een medewerker die maximaal betrokken en alert is. Hij weet hierdoor onder tijdsdruk ook bij onverwachte gebeurtenissen de risico’s van een activiteiten in te schatten.”
Gedragsbeïnvloeding
“Belangrijk is medewerkers bewust te maken van het risico dat werkstress bij risicovolle taken met zich mee kan brengen. Dit bereik je niet alleen door medewerkers een toolbox of voorlichting te geven over werkstress. Het heeft ook te maken met bewustwording. Oftewel bespreken welk gedrag gewenst is, indien werkstress het risicovolle werk beïnvloedt. Gedragsbeïnvloeding is geen eenheidsworst die je bereikt met ad-hoc aandacht geven aan dit onderwerp. Het is een aaneenschakeling van diverse facetten. Hierbij moet een individu openstaan voor gewenst gedrag.”
Een model waarmee je dat bereikt is onderstaand model van Balm:
Open staan:
Balm geeft aan dat gedragsverandering alleen bereikt kan worden als de medewerker open staat voor het gewenste ander gedrag. Als de meerwaarde van ander gedrag hem of haar niet raakt is de kans groot dat de investering in tijd en geld tevergeefs is.
Begrijpen
Een boodschap in je bewustwordingscampagne of training is pas effectief als de ontvanger hem begrijpt. De ontvanger moet beseffen wat het nieuwe gedrag inhoudt en met eigen woorden omschrijven wat het gewenste gedrag is. Bijvoorbeeld door het belang in te zien dat hij, bij verminderde alertheid, een collega vraagt een risicovolle taak over te nemen. Daarmee verkleint hij het risico op een ongeval.
Willen
Het begrijpen van de boodschap is één, maar of ik deze als ontvanger wil omarmen is een tweede. Oftewel, de voordelen van het nieuwe gedrag dienen zwaarder te wegen dan de nadelen. Om te willen veranderen moet helder zijn welke consequenties nieuw gedrag oplevert voor het individu. Hij moet zich bijvoorbeeld niet druk hoeven maken dat er sancties volgen als zijn nieuwe gedrag niet meteen leidt tot minder fouten, of vertraging in het werkproces. In de bewustwordingscampagnes of trainingen zal dus benadrukt dienen te worden wat het nieuwe gedrag de ontvanger oplevert. Vraag aan de doelgroep zelf welke voordelen zij zien. Vraag de medewerker wat ze nodig hebben om dit gewenste gedrag te tonen.
Kunnen
Tot slot moet je uiteraard fysiek en mentaal in staat zijn het gewenste gedrag uit te kunnen uitvoeren. Dit vraagt een veilige omgeving. Dus de ruimte krijgen om een stap terug te kunnen doen als het uitvoeren van een risicovolle taak op dat moment te veel van je vraagt. Dit begint niet alleen bij het (h)erkennen van deze signalen bij je zelf, maar ook bij je collega’s. Maak dit bespreekbaar.
Uit onderzoek door Cooper in 2015 blijkt dat een dienende, faciliterende leiderschapsstijl hier het beste bij past. In dit onderzoek zijn drie verschillende leiderschapsstijlen (transformationeel, transactioneel en faciliterend) onderzocht in relatie tot het aantal ongevallen.
Een van de conclusies is dat een dienende, faciliterende leiderschapsstijl als enige een positieve invloed heeft op het werkklimaat, de betrokkenheid en het veiligheidsgedrag. Dit resulteert in een reductie van het aantal ongevallen. Belangrijke kanttekening hierbij is wel dat de manager wordt ondersteund door de onderneming, de juiste middelen heeft om gewenst gedrag te faciliteren.
Mentale thermometer
“Vaak wordt door de arbodeskundige in de risico-inventarisatie en -evaluatie, globaal geïnventariseerd of er sprake is van werkstress. Met een verdiepend onderzoek wordt getracht goed inzicht te krijgen in verschillende aspecten die leiden tot werkstress. Dit is vaak niet toereikend. Er wordt immers geen relatie gelegd met de werkzaamheden die iemand uitvoert. En wat is de impact indien een medewerker door werkstress (beoordelings)fouten maakt bij het uitvoeren van risicovolle taken?”
“Bij ongevalsonderzoeken wordt weliswaar veel aandacht besteed aan situationele aspecten en gedragsaspecten. Maar de vraag hoe de medewerker(s) zich mentaal voelde tijdens het incident of ongeval blijft vaak achter. Het blijft een uitdaging hier goed inzicht in te krijgen. Een dergelijk onderzoek vindt achteraf plaats en het slachtoffer voelt zich wellicht niet veilig genoeg om dergelijke informatie te delen. Bovendien nodigen de wijze van ongevalsonderzoek met het invullen van een registratieformulieren, niet de juiste vragen of veilige omgeving creëren tijdens een interview met het slachtoffer of de veroorzaker.”
“Een kort assessment bij medewerkers voor aanvang van de risicovolle taken zou daarom van meerwaarde kunnen zijn. Denk aan een ‘mentale thermometer’ waarmee de medewerker zelf inzicht krijgt of hij een risico vormt bij het uitvoeren van die taken. Nog mooier is de introductie van een teamthermometer. Zo kan het team op voorhand bepalen wie welke taken het beste kan uitvoeren gebaseerd op iemands mentale gesteldheid.”
Noot
[i] Gallup consulting, Employee Engagement, What’s Your Engagement Ratio?, 2008-2010
[ii] Hansez, Chmiel, 2010; Safety Behavior: Job Demands, Job Resources, and Perceived Management Commitment to Safety
[iii] , Balm, M.F.K. (2002). Exercise Therapy and Behavioural Change
[iv] Dominic Cooper, 2015, Effective Safety Leadership Understanding Types & Styles That Improve Safety Performance
Het bericht Grip op werkstress: minder ongevallen en (beoordelings)fouten? verscheen eerst op RPS.